Fast Food y psicología

Vivimos en la era de lo rápido.

De la instantaneidad.

De no soportar el delay de una pantalla cuando hacemos click.

De necesitar soluciones aquí, y ahora.

Vivimos en la era de la globalización y la de estar conectados. La era de enterarte de lo que pasa al otro lado del mundo nada más levantarte de la cama y la de tener la compra, el seguro del coche, tu expediente o el CV a golpe de click.

Cuando nos duele algo, tomamos un paracetamol. Si queremos adelgazar, buscamos en Google las dietas más rápidas de la galaxia para perder peso. Si le escribo a la persona con la que me gustaría quedar, necesito saber si nos veremos y leer una respuesta inmediatamente. Bueno, o mirar el tick azul por si acaso nos ha ignorado.

Vivimos tan rápido, con tanta prisa y es tal la necesidad de tenerlo todo aquí, ahora y fácil que no dudamos en comprar de la manera más voraz en las grandes cadenas, en lugar de ir a la tienda de la señora del pueblo.

¿Quién querría pasarse dos horas en todo el proceso de comprar y cocinar una hamburguesa cuando la puede tenerla por 1 simple euro, en bolsita de papel y con servilleta incluida en alguna cadena de comida rápida?

Qué le pasa a la psicología

La pandemia y los cambios que ha vivido nuestra sociedad en los últimos años van dejando secuelas. La adopción de las nuevas tecnologías en nuestra rutina, junto con todos los problemas derivados del Covid-19 (entre otros factores) han abierto la caja de pandora: nuestra salud mental peligra y mucho últimamente.

Y obviamente, tenemos que hacer algo.

La Salud Mental empieza a ser tema de conversación (y menos mal). Nos preocupa normalizar los problemas de salud mental, twitter e Instagram se han llenado de hastags que nos recuerdan que no hay salud sin salud mental. Incluso se comenta desde el gobierno que puede que se lleve a cabo un plan específico para ayudar a la población a cuidar de su bienestar psicológico.

En definitiva, el contexto actual es el caldo de cultivo ideal para que se ponga sobre la mesa la necesidad de la que se viene hablando los últimos meses: tener soluciones de salud mental accesibles para la población.

Y estas soluciones, obviamente, irán de la mano de todos los cambios y avances que caracterizan la última década.

Orden de prioridades

«Comprar en la tienda de al lado es caro, yo siempre voy al supermercado»

«Toda mi ropa es de grandes cadenas, no tengo nada artesano o de pequeño comercio»

«Cambiar mi forma de entender la alimentación y la manera en la que me relaciono con la comida es un proceso demasiado largo. Voy a probar la dieta que me dijo una amiga que bajó 5 kg en una semana».

«No tengo tiempo para ir al gimnasio, estoy demasiado ocupada con mi trabajo (aunque dedique de media dos horas todos los días de manera pasiva a mis redes sociales)

«El psicólogo es caro (pero el smartphone de última generación, no)»

A nadie la extraña pagar de media 100 euros cuando acude a una consulta de especialista. Realmente, ya sabemos a qué nos exponemos cuando acudimos a un profesional que no cubre la salud pública. Sin duda la salud mental tiene que ser un derecho y en un escenario más justo que el que vivimos, todos tendríamos acceso a un psicólogo sin esperar entre 6 y 8 meses por una cita de 20 minutos en la sanidad pública.

Pero la realidad ahora mismo es otra. En el ámbito de la psicología clínica, si nos centramos en el precio medio de una sesión de terapia suele rondar los 50-60 euros por sesión.

En esa sesión, pagamos por la formación, la experiencia, los conocimientos, los medios y herramientas, el tiempo y las características de un profesional de este campo en cuestión.

¿Qué pasa cuando el precio a pagar, detrás de la máscara de hacerlo accesible, es mucho menor?

¿Y cuando quién recibe ese dinero no es directamente la persona (la cual percibe solamente un porcentaje), sino un intermediario?

Lo barato, a veces sale caro

En el campo de la psicología, solo se pueden abaratar costes de dos maneras para bajar el precio del producto.

La primera es recortar en recursos de tiempo, calidad o medios (por ejemplo ofreciendo sesiones más cortas, sin necesidad de presencialidad y por lo tanto sin gastos de alquiler de un despacho, con personas de baja formación y/o experiencia, o sin ofrecer una valoración previa a través de herramientas de evaluación oficiales.

La segunda, si no trabajas de forma independiente, pagando poco a los profesionales que trabajan para ti.

En ambos casos el resultado es el mismo: la calidad de la atención baja peligrosamente.

Sea porque el profesional no está bien pagado, o porque hemos recortado en medios y bajado nuestro standard de contratación, el más perjudicado siempre será el paciente.

Y esto es muy peligroso. Porque la salud mental no es algo con lo que se deba jugar ni banalizar. Porque una mala experiencia con un psicólogo puede condicionar de por vida no solo el curso de un problema, sino también las probabilidades que tiene un individuo de volver a acudir a un psicólogo.

Por eso no se debe hacer de la psicología un producto de fast food. Porque una hamburguesa de 1 euro nunca va a tener la calidad de una hamburguesa de carnicería.

Porque un servicio que se cobra de media a un precio, no va a poder venderse por la mitad sin recortar en algo. 

¿Acaso tu comprarías un coche que te dicen que es nuevo y de calidad, pero cuesta 200 euros? No, porque sabes que no es posible ofrecer ese precio si el coche es nuevo, seguro y funciona. Y de no ser así, podría poner en peligro tu vida

Porque aunque vivamos en un mundo globalizado y hayamos adoptado una manera de vivir más cómoda, esta comodidad nunca puede ir por delante de nuestra salud o ponerla en riesgo.

Por una salud mental accesible, pero de calidad.

El que puede cambiarlo todo

Cuando pensamos en la figura de líder, quizás se nos venga a la cabeza la imagen de un tipo de traje, con pintas de tener las cosas clarísimas y un nivel alto de autoridad. O la del típico hombre que ha triunfado en los negocios y ahora su historia sale en libros sobre cómo tener éxito en la vida, como la historia de Netflix o la de Google.

O por el contrario, quizás se nos venga la foto de Nelson Mandela dando un speech ante miles de personas. O quién sabe, tal vez la de Angela Merkel al frente del gobierno.

Existen tantas definiciones de liderazgo (casi) como personas han intentado definirlo

Hay muchas definiciones de liderazgo. Y por supuesto, muchos tipos de líderes. Esto se debe a que el liderazgo es un fenómeno muy condicionado por factores culturales, políticos, religiosos, sociales y como no, psicológicos.

Hace años, unos 50 años, si preguntamos a alguien del contexto occidental que es para ellos un líder seguramente nos responderían o definirían a una figura más cercana a un jefe, que a un líder.

Una figura probablemente masculina, con mucha autoridad, un estilo de comunicación bastante agresivo y muy centrado en los resultados.

En cambio, si esa misma pregunta la hiciéramos en un país Oriental, imaginemos la India por ejemplo, seguramente la respuesta sería bastante diferente.

¿De qué estilos hablamos entonces cuando hablamos de estilos de liderazgo?

Goleman y sus seis estilos

Uno de los autores más conocidos a nivel mundial en el ámbito del liderazgo es Goleman.

En su clasificación, Goleman habla de estos 6 estilos de liderazgo:

  • Coercitivo o autoritario: basado en la verticalidad, la autoridad y el estar por encima de los empleados.
  • Visionario: son los líderes que llevan la motivación a otro nivel, siendo esta el principal pegamento hacia los empleados.
  • Afiliativo: se basa en crear lazos entre los miembros del equipo ya que considera la cohesión grupal y la pertenencia como conceptos claves del éxito.
  • Democrático: se basa en tener en cuenta la opinión y necesidades de los demás.
  • Timonel: literalmente, es el timón que marca el rumbo. Es una figura bastante protagonista y no se centra en las necesidades de los demás, sino más bien en seguir una ruta previamente diseñada.
  • Coach: al igual que un coach, este líder potencia la parte buena y minimiza los defectos. Hace mucho hincapié en formar a los trabajadores y ayudarles a mejorar personalmente.

El liderazgo transformacional

Antes, mucho antes de esta clasificación de Goleman ya se hablaba de un estilo de liderazgo que podía ejercer mucho poder en las organizaciones: el liderazgo transformacional.

Como su nombre indica, el liderazgo transformacional genera cambios, transforma la estructura y la experiencia de la organización desde la base.

Este concepto comienza más o menos en el 1973, de la mano de James V. Downton, un sociólogo famoso por sus investigaciones sobre liderazgo. Años después, esta definición se amplió hacia conceptos que ponen el énfasis en las características personales del líder, su proyección y habilidades tanto inter como intra personales para generar cambios. Pero, ¿en qué se diferencia de estilos de ldierazgo como el motivacional o el timonel, de Goleman?

El ABC de los líderes transformacionales

  • Una de sus bases es la de hacer realidad nuevas ideas y posibilidades. Básicamente, materializar y darle forma a proyectos y conceptos en relación a la organización que todavía no tienen su parcela en el mundo real
  • Pone su foco en la manera de hacer las cosas y en como se gestan los cambios. Para ello, entrena y tutoriza a los empleados. Los capacita para tomar decisiones y trabajar de manera autónoma.
  • Un líder transformacional tiene muy claro sus valores nucleares: la autenticidad, la cooperación y una comunicación abierta y asertiva
  • Sabe muy bien la importancia de la cultura de la organización por lo que fomenta que dentro de la cultura organizativa, se genere interés y cohesión por los objetivos y entre los equipos. Esto se consigue no dejando de lado los valores y las prioridades del grupo
  • Al igual que un líder coach, trata de generar motivación y facilitar el desarrollo de todo lo positivo de las personas, ayudando también a mejorar las dificultades.

Hablamos de beneficios

Como os podéis imaginar, el liderazgo transformacional es una herramienta ideal para trabajar un montón de cosas en la organización. Además, lleva intrínsecamente ligadas una serie de consecuencias positivas de su implementación

  • Afecta de manera nuclear a la cultura de la organización, teniendo la capacidad de hacerla mutar. Así, genera cambios en lo que significa no sólo el trabajo que se lleva a cabo en la organización sino también cuáles son sus valores y por lo tanto, su identidad
  • Está muy ligado a la satisfacción ya que no solo genera motivación y por lo tanto, engagement, sino también mejora factores tan importantes como el clima laboral, la eficacia percibida por los empleados o el refuerzo y cultura del feedback.
  • Es un as en la manga de las organizaciones para estar preparadas para todos los cambios. La era digital, el teletrabajo, la globalización…todo son nuevos retos para los que necesitamos una figura que nos guíe y el liderazgo transformacional tiene todas las papeletas para ser ese faro

Multihabilidad: el perfect match para las empresas

El concepto de multi-habilidad hace referencia al conjunto de habilidades, conocimientos, experiencias y aptitudes que le permiten a una persona desempeñar trabajos o roles diferentes dentro de su empresa.

Por qué la queremos en nuestra empresa

Estamos acostumbrados a un mercado laboral en el que la tendencia a la hiperespecialización está a la orden del día. Una carrera, un máster o un posgrado y varios cursos para desempeñar esa pequeña parcela dentro de lo que sería nuestro rol de trabajo. Este tipo de conocimientos se engloba dentro de las llamadas hard skills o conocimientos técnicos específicos para llevar a cabo dicho trabajo.

Pero otro lado, también está empezando a resonar el concepto de soft skills que, por el contrario, hace referencia a una serie de competencias y características en relación a la personalidad y las características tanto intrapersonales como interpersonales de un trabajador. Las intrapersonales son las que se refieren a la relación que tiene consigo mismo, cuánto se conoce y cómo se regula. Las interpersonales, a todo lo que tiene que ver con la relación con los demás.

Dentro de esta dicotomía soft skills/hard skills, la multihabilidad hace referencia tanto a conceptos técnicos como a esas habilidades de «personalidad», y facilita el desarrollo de diferentes puestos y roles dentro de una empresa. Por lo tanto, aumenta lo que conocemos como «valor humano» de la organización.

El valor humano en un entorno globalizado como es el nuestro comienza a ser un must have. Con perfiles cada vez más especializados, trabajos o roles nuevos que hace unos años no existían pero paralelamente una tendencia creciente a poner el foco en lo humano y sus necesidades, la multihabilidad se plantea como una opción muy atractiva para fomentar entre los empleados. Así, comienza a posicionarse en lo alto de la lista a la hora de captar nuevos talentos.

Dos grandes beneficios de atraer a nuestra organización personas con estas características o, fomentarlas entre los empleados son:

Aumento de la productividad y la eficiencia: puesto que siempre va a ser más productiva una organización en la cual una persona pueda llevar a cabo varias tareas agilizando y dinamizando el work flow y logrando más objetivos, en menos tiempo. Por supuesto, sin que esta agilidad repercuta en la calidad del trabajo.

Crecimiento exponencial: tanto de la empresa como del empleado, ya que se pueden ampliar las áreas de trabajo, los productos ofertados o los planes de acción de la empresa cuando no ponemos el foco en una única habilidad o especialización. A nivel personal, es una muy buena oportunidad para el empleado de llevar a cabo un proceso de formación y desarrollo dentro de la empresa, aumentando el engagement y los niveles de satisfacción hacia la entidad.

Imaginemos un cerebro. Simplificando mucho la cuestión, un cerebro está compuesto por neuronas conectadas entre ellas. Imaginemos ahora que cada una de esas neuronas es tremendamente buena en procesar únicamente una parte minúscula de información con mucho detalle. No sabe comunicarse con otras neuronas ni tampoco adaptar su naturaleza a procesas distintas señales si fuera necesario. ¿Sería funcional y útil este cerebro?

¿Cómo se consigue la multi-habilidad?

Es importante recordar que como todo aprendizaje, tendremos que planificar los objetivos que queremos lograr a la hora de formar a nuestros empleados en diferentes habilidades. Dichos objetivos han de ser medibles, por lo que se refieren a conductas operatibizables, evaluables.

En relación a las multihabilidades, esto se traduce en enseñar desde conocimientos, hasta valores y destrezas que le permitan al empleado, aumentar su capacidad para hacer frente a más tareas y roles que lo estrictamente relacionado con su puesto de trabajo.

Según Guy le Boterf, experto en gestión de competencias y conocido a nivel internacional, adquirir una nueva competencia depende de estos tres componentes fundamentales:

Saber actuar: incluye los conocimientos más técnicos en relación a la competencia a adquirir. La formación teórica y las destrezas más cognitivas.

Querer actuar: se relaciona con el componente motivacional y está muy ligado a la percepción que tiene el trabajador de sus competencias y el feedback recibido.

Poder actuar: se relaciona con las características personales que, en conjunto con los conocimientos técnicos, suponen un factor decisivo y diferencial a la hora de distinguirse del resto. Concretamente, serían el último eslabón de la multi-habilidad.

Una vez claros estos tres factores, lo ideal es desarrollar una lista de competencias a adquirir para esos perfiles de trabajador que creemos que podrían moverse cómodamente en la multi-habilidad. Así, tendremos una especie de «matriz» en la que podremos cruzar y comparar las competencias de esa persona, en cada uno de esos niveles, y los objetivos para lograr habilidades y competencias nuevas en el saber actuar, querer actuar, y poder actuar.

La multihabilidad es un concepto muy interesante dado el contexto actual. Pone en valor el capital humano, funciona como reclamo de talento en una empresa, y genera organizaciones más humanas en las que además de un título y unos conocimientos, se saca partido de las características personales del empleado.

La reina de la baraja: la regulación emocional

«Siento que me desborda cualquier contratiempo. Me ahogo en un vaso de agua».

«Cada vez que tengo un problema lo evito. Al final, acabo teniendo dos, el problema que ya estaba y toda la culpa por no haber hecho nada antes»

«Últimamente me da todo pereza, estoy como cansada de esta situación. Noto que me cuesta controlar mis emociones para que no me desborden»

«No paro de darle vueltas a las cosas malas. Es como si en mi cabeza solo hubiera sitio para pensamientos negativos»

Tal vez os suenen te suenen esas frases o incluso hayas llegado a sentirte identificado con ellas. Muchas veces pasamos por épocas malas a nivel emocional debido a factores como un duelo, inestabilidad laboral, crisis económica… Y es que lo que pasa en el mundo, nos afecta ¡y vaya si lo hace!

La pandemia y demás fatigas:

No es de extrañar que ya hayan aparecido términos como el de «fatiga pandémica» para hacer referencia a esa sensación de cansancio y desaliento, derivada de una situación de estrés crónico, con medidas que limitan los refuerzos positivos que solemos tener. Con refuerzo positivo me refiero a quedar con amigos, bajar a tomar un café en el descanso del trabajo, poder ver a nuestra familia o irnos a ese tan deseado viaje de vacaciones para el que hemos estado ahorrando.

Modulando nuestras reacciones ante la vida

No te estoy diciendo nada nuevo si comento que no podemos cambiar los sucesos que nos ocurren o la realidad en si, ¿verdad?

Lo que sí podemos cambiar es la forma de afrontar dicha realidad. No, no te preocupes, no te voy a obligar a tener una sonrisa pegada en la cara o a pensar que si llueve, es porque cae confeti del cielo. Solamente te hablaré de un término: regulación emocional.

«La regulación emocional se define como la capacidad de regular de manera consciente las emociones que experimentamos, cuando suceden y como las expresamos»

¿Esto significa que podemos controlar nuestras emociones?

No, las emociones no se controlan. Se identifican, se reconocen, se gestionan o se amortiguan

Pero entonces…¿puedo decidir qué emoción sentir?

Tampoco. Las emociones tienen significado biológico, social y de aprendizaje. Aparecen ante nuestra interacción con el medio (las generamos nosotros), sirven para comunicarnos y nos ayudan a aprender qué conductas valen y cuales no.

Vamos, que nos ayudan a sobrevivir.

Esa habilidad

Por lo tanto, la regulación emocional es esa habilidad que podemos trabajar para conocernos mejor a nosotros, a nuestras emociones y a la manera de expresarlas que tenemos en cada momento.

Es la responsable de que no nos ahoguemos en un vaso de agua, que tengamos reacciones adaptadas al contexto y que, a pesar de todo lo malo que está sucediendo, podamos seguir con nuestro día a día con cierta «normalidad».

Por supuesto que van a seguir pasando cosas negativas, y seguiremos sintiendonos tristes o ansiosos, pero si nuestras estrategias de regulación emocional son buenas, amortiguaremos todos esos procesos negativos sin negarlos, pero sin que nos hagan excesivo daño. Básicamente, aprendemos a convivir con ellos sin que nuestra salud mental se quede por el camino.

Suceso, pensamiento, emoción

Cuando nos ocurre un suceso, esto genera un pensamiento o creencia. Esta creencia a su vez, derivará en una emoción y alguna que otra conducta.

Por ejemplo, si mi responsable me manda repetir un informe porque ha habido errores puedo pensar que soy una inútil, que siempre me pasa lo mismo. Me sentiré desalentada y probablemente haga otro mal informe por falta de motivación o por la rabia de haberme equivocado.

Si continuo pensando en lo mal que me siento, magnificaré dicha sensación. En cambio, si busco una solución alternativa probablemente mejore mi estado emocional.

Muy bien pero ¿cuáles son las estrategias?

Hay muchas estrategias que nos ayudan a regularnos emocionalmente. Las más conocidas son las siguientes:

  • El afrontamiento activo: enfrentarnos al problema activamente en lugar de evitarlo o procrastinarlo para más adelante.
  • La búsqueda de apoyo social: hay emociones como la tristeza que no son negativas (¡sorpresa, ninguna emoción lo es!) sino que nos dirigen a ciertas acciones. En el caso de la tristeza, nos indica que busquemos ayuda o que nos tomemos un tiempo de descanso. Por lo tanto, hacer caso a esta intención positiva es regular nuestras emociones.
  • Cambiar el foco atencional: ¿habéis visto el clásico vídeo de un grupo de personas pasando una pelota de h, mientras un hombre disfrazado de oso baila en medio del grupo? Con perdón por el spoiler, este vídeo trata precisamente la importancia del foco atencional. Tan importante es que si no le prestamos atención… ¡NO LO VEMOS! Lo mismo ocurre con esas sensaciones desagradables, si focalizamos nuestra atención en ellas se hacen más y más grandes. Lo ideal sería cambiar el foco a una tarea que sea lo suficientemente interesante o exigente como para engancharnos, y que nos mantenga entretenidos para no pensar en lo negativo (por ejemplo, hacer un sudoku, escribir o dibujar, hablar con alguien…)
  • La reinterpretación positiva: vamos a lo que explicamos unos párrafos más atrás. En lugar de tener pensamientos catastrofistas, busquemos otra interpretación. Una que nos ayude a que la emoción que venga después sea más llevadera o fácil de gestionar.

Es importante recordar que cuando tenemos cierto nivel de malestar o creemos que hay algo en nosotros que nos gustaría cambiar, lo ideal es acudir a un profesional de la salud mental.

Estos son algunos ejemplos de estrategias de regulación emocional. Hay más estrategias útiles pero te invito a probar alguna de estas durante una semana y a contarnos qué tal ha ido la experiencia.

¿Te animas?

Fatiga pandémica

Hace aproximadamente 600 días que decretaron el estado de alarma (por primera vez) en España.

Lo que conocemos como nueva normalidad, se ha colado en nuestras rutinas diarias de manera sigilosa dejando a su paso una frase que cada vez resuena más en nuestras orejas: «fatiga pandémica»

Qué quieren decir cuando hablan de fatiga pandémica

El término fatiga pandémica hace referencia a nuestra reacción ante las medidas derivadas de la pandemia, y que se caracteriza por un estado de cansancio mental, emocional y físico derivado de la situación de crisis sanitaria que supuso la aparición del COVID-19 (OMS, 2020)

Hay una serie de factores que confluyen para provocar la llamada fatiga pandémica

  • Exposición continuada a una situación estresante como es la presencia del virus
  • Miedo e incertidumbre: las emociones predominantes estos últimos meses y que generan esa sensación de cansancio
  • Normas y restricciones que limitan la cantidad de reforzadores positivos: estar lejos de la familia, no permitir hacer reuniones de convivientes, inexistencia de actividades culturales o actos sociales

No todos reaccionamos igual

Cada persona tiene su propia forma de afrontar las situaciones estresantes como puede ser la evitación, la negación de lo que genera estrés o el aislamiento social.

A pesar de que cada persona reacciona de una manera diferente, cuando sucede una situación estresante pasamos por tres fases en las que el organismo intenta adaptarse a dicha situación:

Fase de alarma: cuando percibimos un peligro la primera fase siempre genera reacciones similares como son la tensión muscular, la ansiedad, los pensamientos negativos o la inquetud

Fase de resistencia: es la fase en la que nuestro organismo asume que «no queda otra opción que adaptarse». Por lo tanto, suelen rebajar los niveles de ansiedad y aparecen una serie de procesos destinados a aceptar dicha situación

Fase de agotamiento: ocurre cuando el estresor no desaparece o bien, cuando fracasa nuestro intento de resistencia al estresor. Aquí es donde aflora la psicopatología. Sin ir más lejos, esta es la fase en la que situaríamos el momento actual dado que ya hemos pasado por el estado inicial de alarma, ya ha habido en la mayor parte de los casos un intento de resistencia por parte de nuestro organismo y, finalmente llega el agotamiento.

El resultado de todo este proceso es según la OMS, esa desmotivación para seguir las conductas de protección recomendadas que aparece de manera gradual y que está afectada por diversas percepciones, emociones, experiencias e influencias culturales

¿Qué podemos hacer para paliar la fatiga pandémica?

Una de las claves como hemos mencionado antes son las sensaciones de incertidumbre derivadas de la situación que estamos viviendo. Una de las cosas que podemos hacer es no centrarnos en las cosas que no podemos controlar. Es como intentar predecir el futuro y frustrarse cada vez que ocurriera algo que no habíamos podido predecir.

Otra sugerencia es la de mantener un estilo de vida saludable que nos ayude a tener un sueño reparador, tener una buena alimentación y intentar mantenernos sanos tanto física como mentalmente.

Un consejo interesante es el de limitar le número de horas que pasamos expuestos a noticias de la pandemia. Igual que pasa con la prensa rosa o las historias de terror, las noticias en relación al COVID-19 generan esa necesidad de estar constantemente informados y saber más dada la novedad del tema y su impacto a todos los niveles de la sociedad. Esto significa que podemos ver la tv o estar al día de cuál es la situación en nuestra ciudad, peor deberíamos de limitar la cantidad de información que recibimos al respecto dado que magnifica las emociones negativas y los pensamientos obsesivos.

Finalmente, aunque parezca una obviedad es muy importante mantener relaciones sociales ya sea con el clásico café entre amigos o a través de cualquier plataforma que te permita hablar con tu familia y amigos. Mantener esta serie de vínculos suponen un refuerzo positivo que mejorará considerablemente tu estado de ánimo y, además, te permite expresar emociones y estados mentales con gente cercana.

Humanocracia

“Escribimos Humanocracy porque creemos, como sociedades y como individuos, que ya no podemos permitirnos organizaciones que desperdicien más capacidad humana de la que utilizan.»

Gary Hamel y Zanini

¿HumanoQUÉ?

Quizás os suene el nombre de Gary Hamel, un reputado «gurú» del management, nombrado por el Wall Street Journal como el pensador de negocios más influyente del mundo. Es un economista y profesor de la London Bussiness School y la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Por si fuera poco, tiene su propia consultoría y publica anualmente varios artículos en la Hardvard Business Review.

Pero, ¿por qué se ha hecho famoso con este término?

Humanocracia es el nombre de un libro que ha publicado junto con Michelle Zanini, también escritor, consulente y speaker internacional

La humanocracia hace referencia a dejar de desperdiciar talento en las organizaciones regidas por la burocracia. A aprovechar el tesoro que suponen las habilidades de los empleados. Poner en el punto de mira un modelo centrado en maximizar la contribución de los empleados a la empresa.

La burocracia se basa en el control, la lentitud de los procesos y la existencia de un formulario para todo. La humanocracia, por su lado, pone en valor la creatividad, la agilidad, las habilidades interpersonales, la flexibilidad y cómo las personas pueden impulsar todas y cada una de las organizaciones.

«Crear organizaciones tan maravillosas como las personas que están dentro de ellas»

Los tiempos cambian

Y las necesidades de las organizaciones, así como del mundo en general también. Pandemia, teletrabajo, puestos de empleo con una especificidad muy alta, nuevas tecnologías, equipos multidisciplinares, evidencia de la falta que hacen las llamadas «soft skills»…

Todas y cada una de estas frases son cambios que han ocurrido en los últimos años y que apelan a esa necesidad de cambio de modelo. Pasar de un modelo rígido a uno que empodere a la persona, que potencie al trabajador que sabe hacer bien su trabajo y posee ese «know how» (es decir, todos los conocimientos adquiridos a lo largo de su experiencia laboral sobre como desempeñar su trabajo). Un modelo que no suponga una barrera entre cada nivel jerárquico sino que funcione, más bien como una red que simplifique, facilite y humanice los procesos

Las 5 claves de Gary

Sin necesidad de hacer ningún tipo de spoiler sobre el libro, las 5 claves principales del trabajo de Gary y Zanini son las siguientes:

  1. It´s time to kill bureaucracy (es momento de matar a la burocracia)
  2. There are alternatives to the bureaucratic status quo (hay alternativas al status quo que plantea la burocracia)
  3. To bust bureaucracy, start with new principles (para acabar con la burocracia, comience con nuevos principios)
  4. Anybody can hack management (cualquiera puede hackear la gestión)
  5. Every job can be a good job (todos los trabajos pueden ser un buen trabajo)

Parece que los cambios vienen para quedarse y que es momento de responder a las nuevas necesidades no sólo como inidviduos, sino también como organizaciones.

La humanocracia ha aparecido

Para empoderar a cada uno de los miembros de la organización a ser lo mejor y a hacer lo mejor, en una organización apta para el futuro y para las necesidades de un ser humano.

¿Qué es el tecnoestrés?

Hay libros, películas y series de hace más de 20 años que dan miedo por lo bien que predicen el futuro.

En este caso no estamos hablando de Los Simpson y sus profecías, sino de un libro de 1984 que habla de cómo la humanidad sufre por no estar preparada para utilizar toda la tecnología que ha creado.

No porque esa tecnología sea malvada, se haya revelado sino por la falta de habilidades personales, para gestionar las consecuencias de su uso diario.

«En el libro The Human Cost of the Computer Revolution (Brod, 1984) se define como una enfermedad de adaptación causada por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías del ordenador de manera saludable«

¿Qué es el tecnoestrés?

Según un artículo publicado por el Colegio de Psicólogos de Madrid, varios autores definen el tecnoestrés como «el estado psicológico negativo, relacionado con el uso de la tecnología o su amenaza de uso en el futuro. Dicha experiencia se relacionaría con una serie de emociones como la ansiedad, el cansancio y la falta de productividad junto con un uso desmesurado y en ocasiones compulsivo.

«Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia»

Cómo en otros aspectos del estrés, el tecnoestrés implica que existe una desigualdad entre las demandas del ambiente y nuestras capacidades para hacerles frente. Es decir, el ambiente nos demanda más de lo que podes gestionar. En este sentido, sus consecuencias como se puede ver son similares a las de otros tipos de estrés como el laboral.

La peculiaridad que tiene el tecnoestrés es que hace referencia a ese malestar derivado del uso de cualquier dispositivo de tecnología. No en especial del móvil, de las redes sociales o de un ordenador sino, de la tecnología en general

Tecnoestresores

Al igual que con otros tipos de estrés, tenemos que definir cuales son los estresores que en este caso, superan nuestra habilidad para hacer frente. Podemos dividirlos en dos bloques: demandas del ambiente y falta de recursos.

Concretamente las demandas hacen referencia al consumo de recursos que suponen las tecnologías tanto a nivel de tiempo, como de atención u otros recursos cognitivos, o el exceso de información a manejar (no siempre útil a la hora de trabajar con ella) Por otro lado, muchas veces no disponemos de los recursos necesarios para hacerles frente dándose así un desequilibrio.

¿Cómo podemos intervenir?

Hay que destacar que en casos de estrés, la intervención siempre será más sencilla si se elimina o amortigua al estresor.

En caso de que no sea posible, otra opción podría ser la de aplicar una serie de terapias a nivel individual, grupal o organizacional

A nivel individual: lo primero es aplicar técnicas que permitan rebajar los niveles de ansiedad y de activación. También se recomienda organizar los hábitos en relación a la tecnología: reducir el número de horas de uso, pautar en qué momento se pueden usar o no, utilizar pantallas que protejan la vista o mantener una distancia prudente hacia la misma.

A nivel grupal: se pueden aplicar terapias centradas en técnicas como el mindfulness para mejorar la ansiedad y fortalecer el vínculo con el presente o incluso hacer un formato más asistencial en el que se planteen actividades en las que no hay tecnologías en juego, para favorecer hábitos como el deporte o el juego social

A nivel organizacional: una de las bases son las políticas de desconexión. Permitir a los empleados que no utilicen aparatos tecnológicos en relación al trabajo fuera de su horario laboral. Otra intervención iría directamente relacionada con las medidas de prevención con las que cuenta una empresa para minimizar el impacto de las TIC. Otra sería la formación del personal empleado para evitar esa falta de recursos a la que hacíamos referencia antes.

«La tecnología ha venido para quedarse y tiene muchísimas cosas buenas. Pero como cualquier otra herramienta, requiere unos conocimientos, habilidades y actitudes para utilizarla de forma positiva. Tenemos que prepararnos para saber adaptarnos a todos los cambios sociales, relacionales, laborales y personales que ello implica. De no ser así, la fantasía del libro The Human Cost of Computer Revolution se convertirá en nuestra propia historia»